„Ich will den Berater:innen doch nur helfen, aber sie hören darin sofort reine Kritik“
„Wir stecken extrem viel Energie in die Vorbereitung der Gespräche, aber sobald wir Feedback geben, erleben die Berater:innen das als Leistungsüberprüfung.“
Fallbeispiel aus meiner Praxis, vollständig anonymisiert. Merkmale wie Rolle, Branche und Personendetails wurden verändert.
Was hinter dem Satz steckt
Wenn gut gemeinte Unterstützung als Kontrolle ankommt, liegt das selten an den inhaltlichen Argumenten, sondern fast immer an der Beziehungsbotschaft. Das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun beschreibt dieses Phänomen sehr genau: Jede Rückmeldung transportiert neben der Sache immer auch eine Aussage über die Beziehung, eine Selbstkundgabe und einen Appell. Während die sendende Person einen Verbesserungsvorschlag als reine Sachinformation meint, hört die empfangende Person auf dem Beziehungsohr womöglich eine Abwertung ihrer Kompetenz.
Gerade dort, wo Zielvorgaben und Kennzahlen den Arbeitsalltag prägen, schalten Menschen bei Feedback schnell in einen Schutzmodus. Dann entscheidet weniger die Qualität des Vorschlags als die Frage, ob sich das Gespräch nach Unterstützung oder nach Prüfung anfühlt. Die verallgemeinerbare Einsicht lautet daher: Absicht und Wirkung liegen oft weiter auseinander, als ein Team selbst wahrnimmt. Qualität lässt sich nicht herbeikritisieren, sie entwickelt sich in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit.
Die Ausgangslage
Ein Finanzdienstleister unterhält ein eigenes Fachteam für Beratungsqualität. Die Aufgabe dieses Teams besteht darin, die Kundenberater:innen dabei zu begleiten, ihre Zielvorgaben zu erreichen und die Zufriedenheit der Kund:innen nachhaltig zu steigern.
Die Teamleitung beauftragte mich, weil die Unterstützung des Fachteams bei den Berater:innen spürbar anders ankam als beabsichtigt. Das Team investierte viel Engagement in seine Gespräche, erreichte die Berater:innen damit aber nicht in der gewünschten Form.
Der Weg zum Kern des Problems
Um die Situation zu verstehen, startete ich den Prozess mit einer Reihe von vertraulichen Interviews. Ich sprach mit der Teamleitung, zwei Mitgliedern des Fachteams sowie zwei Berater:innen, die vom Team betreut werden.
Das Bild war eindeutig. Das Fachteam arbeitete engagiert und mit dem klaren Anspruch, die Berater:innen zu stärken. Die Berater:innen erlebten dieselben Gespräche jedoch als Leistungsüberprüfung und Kritik. Absicht und Wirkung lagen auseinander, und genau hier setzte die Arbeit an.
Gemeinsam mit der Teamleitung vereinbarte ich zwei Stoßrichtungen:
- Kommunikation: Die Teammitglieder formulieren Verbesserungsvorschläge so, dass die Botschaft auch auf der Beziehungsebene wie beabsichtigt ankommt.
- Repositionierung: Das Team entwickelt ein Auftreten und ein Selbstverständnis, das die Berater:innen als Unterstützung wahrnehmen.
Zurück zur Person hinter dem Zitat
Die eigentliche Arbeit fand in zwei Workshops à rund drei Stunden statt. Als theoretisches und praktisches Fundament diente das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun, der Schwerpunkt lag jedoch auf der Haltung des Teams. Wir arbeiteten an folgenden Elementen:
- Perspektive der Betreuten: Die Rückmeldungen der Berater:innen aus den Interviews flossen anonymisiert in den Workshop ein. So setzte sich das Team direkt mit seiner Außenwirkung auseinander.
- Vier-Ohren-Modell: Das Team analysierte, welche Anteile einer Rückmeldung auf der Sach-, Beziehungs-, Selbstkundgabe- und Appellebene ankommen, und richtete seine Kommunikation gezielt an den Empfänger:innen aus.
- Kommunikationsmuster: Wir erarbeiteten konkrete Gesprächsmuster für Feedback- und Coachinggespräche, die die Unterstützung in den Vordergrund stellen.
- Rollenspiele: In intensiven Rollenspielen übte das Team die neuen Muster an typischen Gesprächssituationen aus dem Arbeitsalltag.
- Haltung: Den Schwerpunkt bildete die Haltung der Teammitglieder. Sie verstehen sich als Unterstützung für die Berater:innen und treten auch so auf.
Was sich seitdem verändert hat
Die Veränderung zeigte sich auf mehreren Ebenen. Das Team hat seine Rolle neu gedeutet. Im Sinne von Sensemaking nach Karl Weick erzählt es sich selbst und nach außen eine neue Geschichte: die eines Teams, das Berater:innen in ihrer Entwicklung begleitet. Die Teammitglieder setzten Techniken aus den Workshops unmittelbar in ihren Feedbackgesprächen ein.
Auch die Wirkung ist messbar. Eine interne Pulsbefragung zeigte eine deutliche Steigerung der Zufriedenheit mit dem Fachteam, und die Berater:innen nehmen die Gespräche heute als hilfreich wahr. Die Teamleitung zieht ein klares Fazit: „Bislang habe ich nur positive Rückmeldungen gehört. Mein Team probiert einige Techniken bereits in seinen Feedbackgesprächen aus.“