Fallbeispiel · Teamentwicklung
„Sie wollen mir sagen, wo die Überschrift hinkommt"
„Sandro, come on, I studied design and they want to tell me where to place the heading. They come up with recommendations that are against all design principles."
Fallbeispiel aus meiner Praxis, vollständig anonymisiert. Merkmale wie Rolle, Branche und Personendetails wurden verändert.
Was hinter dem Satz steckt
Feedback, das stark in die visuelle Gestaltung eingreift, etwa konkrete Vorgaben zur Platzierung von Elementen, trifft Designer:innen selten nur fachlich. Für jemanden, der Design studiert hat und professionell danach arbeitet, ist die eigene Expertise eng mit der beruflichen Identität verbunden. Wenn Feedback diese Expertise übergeht, statt sie einzubeziehen, wird daraus schnell mehr als eine inhaltliche Meinungsverschiedenheit. Es wird zu einem Angriff auf das eigene Wertesystem.
Genau das war bei der Kreativagentur passiert, mit der ich in diesem Projekt arbeitete. Fachlich betrachtet ging es um eine Überschrift. Psychologisch betrachtet ging es darum, ob eine ganze Berufsidentität in diesem Auftragsverhältnis noch Platz hatte.
Die Ausgangslage
Beauftragt hatte mich der Head of HR der Bank. Zwischen dem internen Marketingteam und der externen Kreativagentur lief seit Monaten wenig rund. Termine wurden gerissen, Feedback verfehlte sein Ziel, es wurde doppelt gearbeitet, und die Stimmung war in beiden Teams entsprechend schlecht. Aus einem ursprünglich sachlichen Problem war längst ein persönlicher Konflikt geworden, Menschen aus beiden Teams wollten nicht mehr direkt zusammenarbeiten.
Beide Teams brachten zudem unterschiedliche kulturelle Prägungen mit, das Marketingteam eher deutsch, die Kreativagentur eher britisch. Direktes Feedback, in der einen Kultur üblich, kam in der anderen als harsch und einschüchternd an, ein Muster, das den Konflikt zusätzlich befeuerte.
Die ständigen Überarbeitungsschleifen kosteten nicht nur Zeit. Sie führten zu Überstunden auf beiden Seiten, und mit jeder verpassten Deadline wuchs der Unmut ein Stück weiter, ohne dass jemand genau hätte sagen können, woran es eigentlich lag.
Der Weg zum Kern des Problems
Einzelinterviews mit Personen aus beiden Teams und mit beiden Führungskräften zeigten schon früh: Es gab kein gemeinsames Verständnis davon, was das eigentliche Problem überhaupt war. Am gemeinsamen Workshoptag sammelten und kategorisierten wir die Probleme beider Teams, nach vorher vereinbarten Grundregeln, unter anderem, dass beide Seiten an einer Lösung interessiert sind.
Ein Teil des Konflikts erwies sich als reines Prozessproblem: Es fehlten Schnittstellen für frühzeitige Absprache, sodass kleine Änderungswünsche des Marketingteams bei der Kreativagentur lange Überarbeitungsschleifen auslösten. Diesen Teil lösten wir handwerklich, indem wir den Ablauf gemeinsam als Flowchart mappten und neue, frühere Feedbackpunkte definierten, zunächst als Experiment.
Der andere Teil des Konflikts, der Teil hinter dem eingangs zitierten Satz, ließ sich nicht mit einem Flowchart lösen. Parallel zum Prozessdesign klärte ich mit beiden Teams einzeln noch einmal ihre Rollen: Was gehört zur eigenen Verantwortung, und was liegt klar außerhalb davon? Diese Klarheit nahm einen Teil des Drucks aus dem Alltag, weil nicht mehr jede offene Frage sofort zur Grundsatzdiskussion wurde. Aber sie erklärte noch nicht, warum ein Satz über eine Überschriftenposition so viel Ladung tragen konnte.
Zurück zur Person hinter dem Zitat
In einem längeren Coaching-Gespräch mit der Person, die am stärksten betroffen war, arbeiteten wir gemeinsam eine mentale Trennung heraus: Die eigene künstlerische Arbeit, privat entstanden, ist identitätsstiftend. Die Arbeit für das Marketingteam ist Auftragsarbeit, hinter der man stehen muss, ohne dass sie Ausdruck des eigenen Selbst sein muss. Wir arbeiteten dafür mit somatischen Übungen, mit Bodenankern und mit inneren Anteilen, damit der Teil, der in diesen Konflikt gegangen war, diese Trennung auch tatsächlich annehmen konnte.
Parallel dazu entwickelte ich mit dem Marketingteam ein Regelwerk für die eigene Entscheidungskompetenz als Auftraggeber, und wir sprachen offen über die kulturelle Wirkung von Feedback. Das Team wollte weiterhin inhaltlich Feedback geben, auch zu Details wie einer Überschriftenposition. Wir arbeiteten aber gezielt daran, mit welchen Formulierungen dieses Feedback beim Gegenüber ankommt, ohne die professionelle Identität anzugreifen.
Was sich seitdem verändert hat
Schon der erste Testlauf der neuen Feedback-Schnittstellen beschleunigte die Delivery deutlich. Feedback zur Überschriftenposition kam weiterhin, aber jetzt früh im Prozess. Die Kreativagentur wusste dadurch von Anfang an, worauf es ankam, statt fertige Arbeit noch einmal komplett umzubauen.
Als ich drei Monate später nachfragte, gab es keine Konflikte mehr. Die Zusammenarbeit war zielgerichtet, effektiv und für beide Teams deutlich weniger emotional belastend als zuvor.
Die Person, die den eingangs zitierten Satz gesagt hatte, würde ihn heute vermutlich anders formulieren. Nicht weil sie weniger Anspruch an ihre Arbeit hätte, sondern weil das Feedback, das jetzt ankommt, ihre Expertise nicht mehr übergeht, sondern einbezieht. Der Streit um die Überschrift war nie wirklich einer über Design gewesen. Er war einer darüber, ob die eigene Fachlichkeit im Auftragsverhältnis gesehen wird.